現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)比小說精彩。

電視劇《延禧攻略》中，主人公魏瓔珞從宮女一步步走向皇后，堪稱一路開掛。如果審視一下，譚旭光如何在20年間，把權(quán)力范圍從不到6億元的濰柴擴(kuò)張到超過3000億元的商用車帝國。你就會發(fā)現(xiàn)，譚旭光擴(kuò)張的“攻略”，比電視劇要精彩得多。

僅僅20年，譚旭光是如何將掌控的版圖不斷擴(kuò)張的？

1998到2018 20年3大步

2018年9月1日，譚旭光成為中國重汽和陜汽等重卡企業(yè)、中通和亞星等客車企業(yè)、濰柴、法士特、漢德車橋等零部件企業(yè)，以及數(shù)家國內(nèi)外不同領(lǐng)域企業(yè)的掌門人，其掌管的幾大集團(tuán)的合計(jì)銷售收入已經(jīng)超過3000億元。

20年前的1998年，當(dāng)譚旭光剛剛成為濰坊柴油機(jī)廠的掌門人時，濰柴當(dāng)年收入不過5.7億元。僅僅20年，譚旭光掌控的企業(yè)收入翻了近100倍，從一個虧損地方小廠的廠長，一躍成為商用車以及零部件行業(yè)最有話語權(quán)的人。

20年來，譚旭光掌控的版圖，從一個柴油機(jī)廠、擴(kuò)張到數(shù)個領(lǐng)域及多個產(chǎn)業(yè)，打造出一個年銷售收入超過3000億元的商業(yè)帝國。

譚旭光究竟怎樣從零起步，一步一步成為商用車行業(yè)最為話語權(quán)的人？接下來方得網(wǎng)就帶你一起來看看“譚旭光攻略”。

從單一工廠到千億商業(yè)帝國 譚旭光如何“三步走”？

從1998年到2018年，譚旭光掌控的版圖從單一零部件擴(kuò)大到整個產(chǎn)業(yè)鏈，從國內(nèi)一個城市擴(kuò)大到國際多個地區(qū)。其擴(kuò)張的過程，可以分為三個階段。

第一階段：1998年-2004年，單一企業(yè)從小做大。

這個階段，譚旭光的攻略是：通過好的機(jī)制，創(chuàng)造出行業(yè)頂尖的產(chǎn)品和高的勞動生產(chǎn)率，完成資本最初的積累。

當(dāng)年，譚旭光的版圖只有濰坊柴油機(jī)廠。譚旭光通過他高超的管理才能，讓濰柴從一個虧損的地方小廠，一躍成長為全國最大的重型柴油發(fā)動機(jī)制造商。

在這階段，譚旭光通過打破濰坊柴油機(jī)廠原先“大鍋飯”機(jī)制，建立起“干部能上能下，員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的市場化機(jī)制，讓員工的主動性發(fā)揮出來，從而用較少的資源，造出了用戶滿意度很高的產(chǎn)品。

6年時間，譚旭光讓一個虧損的小廠一躍而成重型柴油機(jī)行業(yè)第一的企業(yè)。1998年-2004年間，濰柴的銷售收入從5.7億元增加到100億元；利稅從不足2000萬元增加到14億元；更為重要的是扭虧為盈，從原來的虧損7000萬元，實(shí)現(xiàn)利潤9億元；職工年均收入，從5000元增加到3.2萬元。

6年間，濰柴從虧損到盈利，沒有通過任何資本的手段，完全依靠內(nèi)涵式發(fā)展。

第二階段：2005年-2008年，用資本撬動多元化的擴(kuò)張之路。

這個階段的攻略是：利用資本的杠桿，撬動更多的資產(chǎn)。這一階段，譚旭光完成了從管理單一化向多元化企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

從2005年開始，通過上市、收購、置換等，譚旭光利用資本的力量，走上了兼并重組的道路，創(chuàng)新地把資本玩出很多花樣，成功實(shí)現(xiàn)“蛇吞象”。

2005年8月，濰柴動力以現(xiàn)金10.2338億元收購了原德隆系企業(yè)所持有的湘火炬第一股東28.12％的股份，并通過換股方式合并湘火炬，實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)證券市場上市，成為中國第一家通過換股吸收合并方式由A股回歸A股的藍(lán)籌股，開創(chuàng)了資本市場上的“濰柴模式”。2006年8月，濰柴又戰(zhàn)略重組山東巨力股份有限公司（2009年5月，山東巨力股份有限公司更名為濰柴重機(jī)股份公司），業(yè)務(wù)覆蓋大、中、小全系列船舶動力和發(fā)電機(jī)設(shè)備產(chǎn)品平臺，并于2007年4月在深圳A股市場掛牌上市。

從2005年到2008年，譚旭光掌控的版圖從濰坊柴油機(jī)廠一家企業(yè)，拓展到卡車、變速箱和車橋等多個領(lǐng)域的企業(yè)，基本貫通了整個重卡的產(chǎn)業(yè)鏈，同時還拓展到火花塞、推土機(jī)等領(lǐng)域。

第三階段：2009年-2018年，國際化擴(kuò)張之路。

這一階段，譚旭光從國內(nèi)走向國外，利用全球金融危機(jī)的機(jī)會，完成了普通企業(yè)向跨國公司的轉(zhuǎn)變。

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，譚旭光憑借其敏銳的眼光，捕捉到向全球擴(kuò)張的機(jī)會。從2009年起，譚旭光先后兼并多個海外公司，將其版圖從中國擴(kuò)展到全球，業(yè)務(wù)范圍更是拓展到游艇、挖掘機(jī)、智能物流等領(lǐng)域。至此，譚旭光從一個業(yè)務(wù)單一化的公司，變身為一個龐大跨國集團(tuán)的掌門人。

2009年1月，濰柴以299萬歐元收購法國博杜安公司，填補(bǔ)了16升以上高速大功率發(fā)動機(jī)空白，進(jìn)一步完善了產(chǎn)業(yè)鏈條。2012年1月，濰柴集團(tuán)與意大利法拉帝有限公司簽署戰(zhàn)略重組框架協(xié)議，獲得法拉帝75%的股權(quán)，濰柴開始進(jìn)入全球頂級游艇制造領(lǐng)域。2012年9月，濰柴動力又與世界首屈一指的叉車制造商這一會和高端高壓液壓技術(shù)的德國凱傲集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以7.38 億歐元收購凱傲 25% 的股份和林德液壓70% 的股份。2016年11月，濰柴境外子公司凱傲集團(tuán)全資收購全球領(lǐng)先的自動化物流提供商德馬泰克（Dematic），這也讓濰柴成為了一家智能物流整體解決方案的企業(yè)。2017年3月，濰柴戰(zhàn)略投資可替代燃料動力系統(tǒng)全球領(lǐng)先提供商美國PSI公司，成為其第一大股東。

2017年，濰柴集團(tuán)實(shí)現(xiàn)匯總收入2208億元，其中海外業(yè)務(wù)占比超40%。

20年完成企業(yè)發(fā)展三大階段

譚旭光20年間，單一化、多元化、全球化的3大步，恰好是完成了馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于一個企業(yè)發(fā)展的三個階段。

第一個階段，企業(yè)通過勞動生產(chǎn)率的不斷提高，完成最初的資本積累。

在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論體系里，一個企業(yè)生存的目的是什么？最大化地賺取利潤。能夠獲得高利潤率說明了什么？說明了用更少的社會資源，創(chuàng)造了更多的效用。

譚旭光在1998年接手濰坊柴油機(jī)廠時，濰柴嚴(yán)重虧損，欠利稅3個億，職工半年沒有發(fā)工資。這說明什么？說明當(dāng)時濰柴運(yùn)用了大量的社會資源（包括人工等），但是卻并沒有創(chuàng)造出效用（沒有人愿意用貨幣交換其產(chǎn)品）。這樣的虧損企業(yè)，不但沒有給社會創(chuàng)造出更多的財(cái)富，反而在不斷消耗社會財(cái)富。

譚旭光執(zhí)掌濰柴后，經(jīng)過3年的努力，到2001年濰柴全面扭虧為盈。從這時開始，濰柴從消耗社會資源變成了為社會創(chuàng)造財(cái)富。

譚旭光具有很強(qiáng)的企業(yè)管理能力，這從濰柴具有行業(yè)內(nèi)極高的利潤率可以看出。2004年，濰柴實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元，這比1998年譚旭光接手濰柴時增長了近20倍，而其銷售利潤率高達(dá)10%。

這一利潤率在中國制造業(yè)，特別是中國機(jī)械制造行業(yè)都非常少有。事實(shí)上，中國多數(shù)柴油機(jī)企業(yè)的利潤率只有個位數(shù)，可以說，在柴油機(jī)上市企業(yè)中，濰柴的利潤率水平遠(yuǎn)高于同行企業(yè)，可謂遙遙領(lǐng)先。

另外，濰柴實(shí)現(xiàn)的高利潤率，并非依靠降低員工工資的方法。相反，濰柴的員工工資也遠(yuǎn)高于行業(yè)水平和濰坊當(dāng)?shù)氐墓べY標(biāo)準(zhǔn)。

第一階段，譚旭光很好地完成了一個企業(yè)最本質(zhì)的任務(wù)，那就是通過提供適合消費(fèi)者（包含公司）需要的商品，來獲得最大化的利潤。這是最初的資本積累階段。

第二個階段是企業(yè)多元化發(fā)展的階段，那就是不僅通過生產(chǎn)來賺取利潤，也利用資本來賺取利潤。毫無疑問，濰柴在2004年上市以前，走的都是內(nèi)涵式的發(fā)展道路，也就是通過企業(yè)自身管理水平的提高，讓勞動生產(chǎn)率不斷大幅提升。濰柴從1998年到2004年上市之前，無論是銀行貸款還是員工數(shù)量都沒有增加，反而是員工人數(shù)大幅下降，還清了所有的內(nèi)債和外債。

從2004年上市開始，譚旭光不但利用自我滾動發(fā)展，還借助了資本的力量，兩手都要抓，并兩手都很硬。2004年濰柴動力在港交所上市，不但為濰柴的發(fā)展籌集到更多的資金，也為日后濰柴的兼并重組創(chuàng)造了條件。

馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)對利用資本的力量，通過兼并重組（譚旭光稱為“戰(zhàn)略合作”）來增強(qiáng)自身實(shí)力的手段，稱為“資本集中”。在這個階段，譚旭光利用資本的力量，將其掌控的版圖從單一的發(fā)動機(jī)企業(yè)，擴(kuò)張到整個重卡的產(chǎn)業(yè)鏈，并且還進(jìn)入了其他領(lǐng)域。

第三個階段，則是俗稱的“跨國公司”的發(fā)展階段。

從2009年譚旭光第一筆海外收購開始，濰柴已經(jīng)正式邁進(jìn)了跨國公司的門檻。此前，濰柴產(chǎn)品雖然也有出口，但是，濰柴并不算真正意義上的跨國公司。

眾所周知，跨國公司是當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)活動的行為主體，他們控制著全球生產(chǎn)的40%，國際貿(mào)易的50%-60%，國際技術(shù)的60%-70%，科技研究與開發(fā)的80%-90%，國際投資額的90%。據(jù)聯(lián)合國《2000年世界投資報(bào)告》，跨國公司的生產(chǎn)總值已超過工業(yè)世界總產(chǎn)值的30%，其銷售總額從1980年的30000億美元增加到140000億美元，是國與國之間貿(mào)易總額的2倍多?？鐕竞Ｍ飧綄倨髽I(yè)貨物和服務(wù)出口為31670億美元，占到世界貨物和非要素服務(wù)出口的46%。

濰柴，這個中國的跨國公司，在全球擁有員工8萬余人，國內(nèi)擁有4家上市的公司，在中國的山東、陜西、湖南、重慶、江蘇、上海、北京，在歐洲、北美、東南亞、南亞等多個國家和地區(qū)設(shè)立了全資或控股子公司。濰柴作為跨國企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)涵蓋動力總成、汽車業(yè)務(wù)、工程機(jī)械、智能物流、豪華游艇、金融服務(wù)六大板塊。

如今，譚旭光又接任中國重型汽車集團(tuán)有限公司董事長和黨委書記，一場全新的商用車上下游的戰(zhàn)略合作又將展開。

說了這么多，也許有人要問，譚旭光完成邁上每一個臺階的攻略到底是什么呢？下篇開始分解譚旭光在每個時期的“攻略”。