現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)比小說精彩。

電視劇《延禧攻略》中，主人公魏瓔珞從宮女一步步走向皇后，堪稱一路開掛。如果審視一下，譚旭光如何在20年間，把權(quán)力范圍從不到6億元的濰柴擴(kuò)張到超過3000億元的商用車帝國。你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，譚旭光擴(kuò)張的“攻略”，比電視劇要精彩得多。

僅僅20年，譚旭光是如何將掌控的版圖不斷擴(kuò)張的？

1998到2018 20年3大步

2018年9月1日，譚旭光成為中國重汽和陜汽等重卡企業(yè)、中通和亞星等客車企業(yè)、濰柴、法士特、漢德車橋等零部件企業(yè)，以及數(shù)家國內(nèi)外不同領(lǐng)域企業(yè)的掌門人，其掌管的幾大集團(tuán)的合計(jì)銷售收入已經(jīng)超過3000億元。

20年前的1998年，當(dāng)譚旭光剛剛成為濰坊柴油機(jī)廠的掌門人時(shí)，濰柴當(dāng)年收入不過5.7億元。僅僅20年，譚旭光掌控的企業(yè)收入翻了近100倍，從一個(gè)虧損地方小廠的廠長，一躍成為商用車以及零部件行業(yè)最有話語權(quán)的人。

20年來，譚旭光掌控的版圖，從一個(gè)柴油機(jī)廠、擴(kuò)張到數(shù)個(gè)領(lǐng)域及多個(gè)產(chǎn)業(yè)，打造出一個(gè)年銷售收入超過3000億元的商業(yè)帝國。

譚旭光究竟怎樣從零起步，一步一步成為商用車行業(yè)最為話語權(quán)的人？接下來方得網(wǎng)就帶你一起來看看“譚旭光攻略”。

從單一工廠到千億商業(yè)帝國 譚旭光如何“三步走”？

從1998年到2018年，譚旭光掌控的版圖從單一零部件擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，從國內(nèi)一個(gè)城市擴(kuò)大到國際多個(gè)地區(qū)。其擴(kuò)張的過程，可以分為三個(gè)階段。

第一階段：1998年-2004年，單一企業(yè)從小做大。

這個(gè)階段，譚旭光的攻略是：通過好的機(jī)制，創(chuàng)造出行業(yè)頂尖的產(chǎn)品和高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，完成資本最初的積累。

當(dāng)年，譚旭光的版圖只有濰坊柴油機(jī)廠。譚旭光通過他高超的管理才能，讓濰柴從一個(gè)虧損的地方小廠，一躍成長為全國最大的重型柴油發(fā)動(dòng)機(jī)制造商。

在這階段，譚旭光通過打破濰坊柴油機(jī)廠原先“大鍋飯”機(jī)制，建立起“干部能上能下，員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的市場(chǎng)化機(jī)制，讓員工的主動(dòng)性發(fā)揮出來，從而用較少的資源，造出了用戶滿意度很高的產(chǎn)品。

6年時(shí)間，譚旭光讓一個(gè)虧損的小廠一躍而成重型柴油機(jī)行業(yè)第一的企業(yè)。1998年-2004年間，濰柴的銷售收入從5.7億元增加到100億元；利稅從不足2000萬元增加到14億元；更為重要的是扭虧為盈，從原來的虧損7000萬元，實(shí)現(xiàn)利潤9億元；職工年均收入，從5000元增加到3.2萬元。

6年間，濰柴從虧損到盈利，沒有通過任何資本的手段，完全依靠內(nèi)涵式發(fā)展。

第二階段：2005年-2008年，用資本撬動(dòng)多元化的擴(kuò)張之路。

這個(gè)階段的攻略是：利用資本的杠桿，撬動(dòng)更多的資產(chǎn)。這一階段，譚旭光完成了從管理單一化向多元化企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

從2005年開始，通過上市、收購、置換等，譚旭光利用資本的力量，走上了兼并重組的道路，創(chuàng)新地把資本玩出很多花樣，成功實(shí)現(xiàn)“蛇吞象”。

2005年8月，濰柴動(dòng)力以現(xiàn)金10.2338億元收購了原德隆系企業(yè)所持有的湘火炬第一股東28.12％的股份，并通過換股方式合并湘火炬，實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)證券市場(chǎng)上市，成為中國第一家通過換股吸收合并方式由A股回歸A股的藍(lán)籌股，開創(chuàng)了資本市場(chǎng)上的“濰柴模式”。2006年8月，濰柴又戰(zhàn)略重組山東巨力股份有限公司（2009年5月，山東巨力股份有限公司更名為濰柴重機(jī)股份公司），業(yè)務(wù)覆蓋大、中、小全系列船舶動(dòng)力和發(fā)電機(jī)設(shè)備產(chǎn)品平臺(tái)，并于2007年4月在深圳A股市場(chǎng)掛牌上市。

從2005年到2008年，譚旭光掌控的版圖從濰坊柴油機(jī)廠一家企業(yè)，拓展到卡車、變速箱和車橋等多個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)，基本貫通了整個(gè)重卡的產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)還拓展到火花塞、推土機(jī)等領(lǐng)域。

第三階段：2009年-2018年，國際化擴(kuò)張之路。

這一階段，譚旭光從國內(nèi)走向國外，利用全球金融危機(jī)的機(jī)會(huì)，完成了普通企業(yè)向跨國公司的轉(zhuǎn)變。

2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，譚旭光憑借其敏銳的眼光，捕捉到向全球擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。從2009年起，譚旭光先后兼并多個(gè)海外公司，將其版圖從中國擴(kuò)展到全球，業(yè)務(wù)范圍更是拓展到游艇、挖掘機(jī)、智能物流等領(lǐng)域。至此，譚旭光從一個(gè)業(yè)務(wù)單一化的公司，變身為一個(gè)龐大跨國集團(tuán)的掌門人。

2009年1月，濰柴以299萬歐元收購法國博杜安公司，填補(bǔ)了16升以上高速大功率發(fā)動(dòng)機(jī)空白，進(jìn)一步完善了產(chǎn)業(yè)鏈條。2012年1月，濰柴集團(tuán)與意大利法拉帝有限公司簽署戰(zhàn)略重組框架協(xié)議，獲得法拉帝75%的股權(quán)，濰柴開始進(jìn)入全球頂級(jí)游艇制造領(lǐng)域。2012年9月，濰柴動(dòng)力又與世界首屈一指的叉車制造商這一會(huì)和高端高壓液壓技術(shù)的德國凱傲集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以7.38 億歐元收購凱傲 25% 的股份和林德液壓70% 的股份。2016年11月，濰柴境外子公司凱傲集團(tuán)全資收購全球領(lǐng)先的自動(dòng)化物流提供商德馬泰克（Dematic），這也讓濰柴成為了一家智能物流整體解決方案的企業(yè)。2017年3月，濰柴戰(zhàn)略投資可替代燃料動(dòng)力系統(tǒng)全球領(lǐng)先提供商美國PSI公司，成為其第一大股東。

2017年，濰柴集團(tuán)實(shí)現(xiàn)匯總收入2208億元，其中海外業(yè)務(wù)占比超40%。

20年完成企業(yè)發(fā)展三大階段

譚旭光20年間，單一化、多元化、全球化的3大步，恰好是完成了馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。

第一個(gè)階段，企業(yè)通過勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高，完成最初的資本積累。

在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論體系里，一個(gè)企業(yè)生存的目的是什么？最大化地賺取利潤。能夠獲得高利潤率說明了什么？說明了用更少的社會(huì)資源，創(chuàng)造了更多的效用。

譚旭光在1998年接手濰坊柴油機(jī)廠時(shí)，濰柴嚴(yán)重虧損，欠利稅3個(gè)億，職工半年沒有發(fā)工資。這說明什么？說明當(dāng)時(shí)濰柴運(yùn)用了大量的社會(huì)資源（包括人工等），但是卻并沒有創(chuàng)造出效用（沒有人愿意用貨幣交換其產(chǎn)品）。這樣的虧損企業(yè)，不但沒有給社會(huì)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，反而在不斷消耗社會(huì)財(cái)富。

譚旭光執(zhí)掌濰柴后，經(jīng)過3年的努力，到2001年濰柴全面扭虧為盈。從這時(shí)開始，濰柴從消耗社會(huì)資源變成了為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。

譚旭光具有很強(qiáng)的企業(yè)管理能力，這從濰柴具有行業(yè)內(nèi)極高的利潤率可以看出。2004年，濰柴實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元，這比1998年譚旭光接手濰柴時(shí)增長了近20倍，而其銷售利潤率高達(dá)10%。

這一利潤率在中國制造業(yè)，特別是中國機(jī)械制造行業(yè)都非常少有。事實(shí)上，中國多數(shù)柴油機(jī)企業(yè)的利潤率只有個(gè)位數(shù)，可以說，在柴油機(jī)上市企業(yè)中，濰柴的利潤率水平遠(yuǎn)高于同行企業(yè)，可謂遙遙領(lǐng)先。

另外，濰柴實(shí)現(xiàn)的高利潤率，并非依靠降低員工工資的方法。相反，濰柴的員工工資也遠(yuǎn)高于行業(yè)水平和濰坊當(dāng)?shù)氐墓べY標(biāo)準(zhǔn)。

第一階段，譚旭光很好地完成了一個(gè)企業(yè)最本質(zhì)的任務(wù)，那就是通過提供適合消費(fèi)者（包含公司）需要的商品，來獲得最大化的利潤。這是最初的資本積累階段。

第二個(gè)階段是企業(yè)多元化發(fā)展的階段，那就是不僅通過生產(chǎn)來賺取利潤，也利用資本來賺取利潤。毫無疑問，濰柴在2004年上市以前，走的都是內(nèi)涵式的發(fā)展道路，也就是通過企業(yè)自身管理水平的提高，讓勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷大幅提升。濰柴從1998年到2004年上市之前，無論是銀行貸款還是員工數(shù)量都沒有增加，反而是員工人數(shù)大幅下降，還清了所有的內(nèi)債和外債。

從2004年上市開始，譚旭光不但利用自我滾動(dòng)發(fā)展，還借助了資本的力量，兩手都要抓，并兩手都很硬。2004年濰柴動(dòng)力在港交所上市，不但為濰柴的發(fā)展籌集到更多的資金，也為日后濰柴的兼并重組創(chuàng)造了條件。

馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)利用資本的力量，通過兼并重組（譚旭光稱為“戰(zhàn)略合作”）來增強(qiáng)自身實(shí)力的手段，稱為“資本集中”。在這個(gè)階段，譚旭光利用資本的力量，將其掌控的版圖從單一的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，擴(kuò)張到整個(gè)重卡的產(chǎn)業(yè)鏈，并且還進(jìn)入了其他領(lǐng)域。

第三個(gè)階段，則是俗稱的“跨國公司”的發(fā)展階段。

從2009年譚旭光第一筆海外收購開始，濰柴已經(jīng)正式邁進(jìn)了跨國公司的門檻。此前，濰柴產(chǎn)品雖然也有出口，但是，濰柴并不算真正意義上的跨國公司。

眾所周知，跨國公司是當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的行為主體，他們控制著全球生產(chǎn)的40%，國際貿(mào)易的50%-60%，國際技術(shù)的60%-70%，科技研究與開發(fā)的80%-90%，國際投資額的90%。據(jù)聯(lián)合國《2000年世界投資報(bào)告》，跨國公司的生產(chǎn)總值已超過工業(yè)世界總產(chǎn)值的30%，其銷售總額從1980年的30000億美元增加到140000億美元，是國與國之間貿(mào)易總額的2倍多?？鐕竞Ｍ飧綄倨髽I(yè)貨物和服務(wù)出口為31670億美元，占到世界貨物和非要素服務(wù)出口的46%。

濰柴，這個(gè)中國的跨國公司，在全球擁有員工8萬余人，國內(nèi)擁有4家上市的公司，在中國的山東、陜西、湖南、重慶、江蘇、上海、北京，在歐洲、北美、東南亞、南亞等多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了全資或控股子公司。濰柴作為跨國企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)涵蓋動(dòng)力總成、汽車業(yè)務(wù)、工程機(jī)械、智能物流、豪華游艇、金融服務(wù)六大板塊。

如今，譚旭光又接任中國重型汽車集團(tuán)有限公司董事長和黨委書記，一場(chǎng)全新的商用車上下游的戰(zhàn)略合作又將展開。

說了這么多，也許有人要問，譚旭光完成邁上每一個(gè)臺(tái)階的攻略到底是什么呢？下篇開始分解譚旭光在每個(gè)時(shí)期的“攻略”。